Nos últimos anos, o ecossistema empresarial brasileiro incorporou um vocabulário e um conjunto de comportamentos que nasceram no universo das startups: crescer rápido, escalar, pivotar, captar investimento, romantizar a rotina de trabalho intenso. O problema é que esses hábitos deixaram de ser exclusividade de empresas em estágio inicial e passaram a contaminar negócios já maduros, tradicionais e lucrativos. É o que tenho chamado de “síndrome da startup”: um padrão de comportamento em que a obsessão por crescimento, inovação e velocidade compromete a sustentabilidade da própria empresa.
Ao longo de mais de duas décadas construindo relações com empresas de diferentes portes e setores — de indústrias tradicionais a companhias de tecnologia, passando por energia, saúde, construção civil e educação — tenho observado esse fenômeno se repetir com frequência preocupante. Empresários experientes, à frente de operações consolidadas, começam a agir como fundadores de startup em estágio inicial, mesmo administrando negócios que precisariam, antes de tudo, de estabilidade, processos e rentabilidade.
A analogia que uso para explicar o problema é simples. Um programa de aceleração empresarial funciona como um turbocompressor em um carro de corrida: fornece mentoria, capital, networking e métodos para crescer mais rápido. A síndrome da startup acontece quando o motorista acelera ao máximo sem verificar se o motor, os freios e a direção estão prontos para suportar a velocidade. O resultado raramente é bonito.
Os sintomas são reconhecíveis. Foco excessivo em crescimento a qualquer custo, priorizando faturamento em vez de lucratividade. Mudanças constantes de estratégia a cada nova tendência de mercado, o que dificulta o alinhamento das equipes. Uma sensação permanente de urgência, em que tudo parece prioritário e a empresa opera em modo contínuo de “apagar incêndios”.
Centralização excessiva das decisões, com o negócio dependendo demais do fundador. E uma valorização desproporcional da inovação em detrimento da execução — novas ideias surgem todos os dias, mas poucos projetos são concluídos com excelência.
Frases como “vamos crescer primeiro, depois organizamos a casa” ou “não temos tempo para criar processos” são sintomas verbais de um problema estrutural. Quando a busca por reconhecimento externo — eventos, redes sociais, pitches, investidores — passa a receber mais atenção do que o cliente e a operação, é sinal de que a empresa está confundindo movimento com progresso.
As consequências não ficam restritas à planilha financeira. No campo psicológico, a pressão constante por resultados gera ansiedade, medo de ficar para trás e dificuldade real de desligar-se do trabalho. No campo da saúde, aparecem estresse crônico, insônia e um risco elevado de burnout. Nos relacionamentos, o custo é o tempo perdido com família e amigos, o isolamento social e, muitas vezes, conflitos conjugais decorrentes da dedicação excessiva ao negócio. E, na própria empresa, o padrão se traduz em alta rotatividade de colaboradores, ausência de processos e governança, e perda de foco
estratégico.
Vale destacar: a síndrome da startup não é excesso de ambição. É o desequilíbrio entre crescer rapidamente e construir uma organização capaz de sustentar esse crescimento. Uma startup — ou qualquer empresa — não vence por ser a mais rápida, mas por conseguir manter sua velocidade por mais tempo que os concorrentes.
Parte da explicação para a disseminação desse comportamento está no próprio ecossistema de negócios, que passou a valorizar e até romantizar narrativas como escalabilidade, inovação constante, “hustle culture” e produtividade extrema. Some-se a isso uma espécie de FOMO empresarial — o medo permanente de estar perdendo alguma oportunidade, tecnologia ou tendência — e o resultado é um ambiente que recompensa a aceleração desordenada e dificulta a identificação do problema até que apareçam sinais claros de exaustão, má gestão ou queda de rentabilidade.
O antídoto não é desacelerar por desacelerar, mas buscar equilíbrio: inovação combinada com disciplina, crescimento combinado com rentabilidade, agilidade combinada com governança, visão de futuro combinada com execução consistente. Os empreendedores mais admirados no longo prazo costumam ser justamente os que aprenderam a trocar velocidade por consistência, urgência por prioridade, e controle por delegação.
Fica, portanto, uma pergunta simples para qualquer CEO ou empresário fazer a si mesmo: sua empresa está crescendo porque possui uma estratégia clara, ou por que está reagindo à pressão de crescer? A resposta costuma revelar se o negócio está evoluindo de forma saudável — ou apenas acelerando sem direção.
Junior Rozante é CEO da RZ3 e atua há mais de duas décadas na construção de relações estratégicas entre empresas de diversos setores da economia brasileira.